【职场风云】为了医院的明天

临近过年，院志编纂工作在紧锣密鼓地进行着。在查阅既往文件目录时，意外发现我早年的一篇讲话稿《为了医院的明天》的标题。在2002年市委宣传部组织的宣传系统几家单位的改革经验分享中，我曾代表医院作汇报，洋洋洒洒写了一万多字。我自己这里底稿早已找不到了，医院档案室却将影印件完好地保存下来。我调取了原文，从PDF转换为word文档，晒到卯酉河，也算是对当年工作的一个回顾吧。想想自己那时候还是蛮拼的。

为了医院的明天

——兰溪市人民医院改革探索

当你步入人民医院，面对院内井然有序的医疗环境和医护人员热情周到的服务时，你也许会感受到人民医院在向现代化迈进的稳健脚步声。自去年领导班子调整后，我们充分意识到了在医疗市场激烈竞争环境下医院的生存和发展所面临的危机和挑战，全体班子成员团结一致，负重拼搏，初步完成了人事及分配制度改革这一重大举措，取得了显著效果。

改革的背景

——医院的现状和将要面临的困境

人民医院已有70多年的历史，是一家集医疗、保健、科研、教学和急救为一体的综合性医院，单位的性质是全民所有制的自收自支的事业单位。医院现有38个临床医技科室、10个病区 、ICU病房、开放床位370张，在职职工481 人，退休人员102人，聘用人员101人，总人数接近700人，相当于一个中型企业的人员，其中高级职称35人，中级职称175人、卫技人员占78 %。去年的业务总收入是4460万，工资奖金1400万，占了业务总收入的31.4%。尽管在我市区域内， 人民医院是唯一一家综合性医院，与其他医院相比，其技术、设备、布局还算首屈一指，但是与邻近县市医院相比，却存在很大差距。而且近几年距离越拉越大。其产生原因很复杂，涉及方方面面。

在计划经济年代，我院存在着下列这些痼疾：(1)职工的服务观念陈旧，认为自己有铁饭碗，有一技之长，病人求上门是理所当然的事，因此高高在上，看不起病人，冷落甚至推诿病人；(2)医院一直吃大锅饭，工作干好干坏一个样，多做少做一个样，业务水平高与低一个样， 缺乏竞争机制；(3)医院业务水平低、优势科室少，没有良好的学习氛围，可塑人才较少，资深人员在学术上安于现状，固步自封，吃老本；(4)人员结构配置不合理，后勤人员过多，人浮于事。由此导致职工能进不能出，收入能高不能低，干部能上不能下，职称终身制等，挫伤了一批为医院担风险、创牌子、增收益的业务骨干的积极性。由于这些弊端的根深蒂固，不进行大刀阔斧的改革很难一下子消除，因此进入市场经济后，我院发展十分缓慢。九十年代初期，和周边县市的业务收入还基本持平，以后差距逐渐拉大。去年全年，金华市区域内各县市人民医院的业务收入情况如下：义乌：1.5亿元，永康：1.13亿元，东阳：1.12元，金华：7800万 元，浦江：5200万元，武义：4800万元，兰溪：4460万元，磐安：2200万元。我们的业务收入仅次于磐安，我们与周边县市的差距显而易见。由于硬件设施的陈旧，医疗环境的落后，职工凝聚力的欠缺，降低了医疗服务的整体质量，影响了医院的品牌。由此导致了病人的严重外流，优秀人才的外流，更加制约了医院的发展，形成了恶性循环。医院面临着严重的生存危机。

——统一认识的过程

尽管以往“改革”这个字眼也曾多次在医院各种会议、各种场合中反复多次提到，但医院从未动过真格。可以毫不夸张地说，许多人仍然在沉睡。让他们真正意识到“医院面临着生存的危机”、“国营企业的昨天，将成为卫生系统的今天和明天”不是一朝一夕的事。承认和正视这一点，对于吃了多年大锅饭的职工甚至部分干部来说更是十分痛苦的，但这也正是全院上下就要不要改革和如何改革达成共识的先决条件。面临着市场经济、知识经济、现代科技迅猛发展的时代挑战，面临着医院目前存在的人浮于事、大锅饭及干部终身制现象，面临着沉淀于职工心中的根深蒂固的陈腐观念，医院领导班子认识到：改革势在必行，改革是医院的唯一出路。然而改革又关系到全院职工的切身利益，因此必然触及每个人的灵魂，震动每个人的神经。 在改革过程中处理综错复杂的人事关系相当困难。只有把改革的道理向职工讲透，全院上下统一思想、统一认识，才能使改革的举措得以顺利实施。为此，我们做了大量深入细致的工作。班子内部集中统一思想，分工明确，深入基层，听取意见，并且在中层干部会议上、职工大会上反复强调改革的必要性。同时，单位主要领导向班子成员强调奉献精神，做到廉洁自律，树立在职工当中的良好形象，让职工放心，让职工满意。因为我们面对的是近600个正式职工，担负着全市66万人民的医疗保健工作，职工满怀着希望把这家医院托付给我们管理，这是个多么光荣多么艰巨的使命。我们不能辱没这一使命，而要知难而进，勇挑重担。尽管在以后的实施过程中碰到了这样那样的困难，但这个决心始终没有动摇。班子主要领导在全院职工大会及中  层干部会上多次吹风，让职工树立改革的观念，树立正确的价值观，懂得报酬是与劳动连在一起的，让干多、干好、干出名堂的人受到尊重；珍惜岗位，敬岗爱岗；让个人的命运与集体的命运紧密相连，医院还多次召开中层干部及部分科室人员座谈会，畅谈改革，共商医院大事。去年10月10日召开了改革动员大会，由书记主持，院长作动员报告。通过以上一系列举措， 全院职工统一了认识，在心理上有了充分准备，为改革方案的出台及实施奠定了基础。

方案的酝酿和出台

改革成败的重要一条，就是方案是否严谨科学，这就要求进行充分的酝酿筹备。医院于2001 年10月11 日成立了改革领导小组，拟定改革总体框架及实施进度，并指定由三名副院长负责《兰溪市人民医院综合配套改革方案》的起草与完善，拟定分步实施计划。在此前后医院还分次分批带领有关人员到永康、磐安、东阳等医院参观取经，借鉴他们改革成功的经验，从中吸取教训。改革的初步方案在2001年10月21 日出笼。其中分为人事制度改革和分配制度改革两大块。

——人事制度改革方案

1、确定科室的设置，精简职能科室。医院到底需要多少科室？我们认为，应该用最少的人干最多的事。改革就是要提高生产效率，让每个人的工作都呈饱和状态。我们根据实际需要，确定了职能科室及中层干部的总量，为了使科室设置更加合理，对职能科室进行撤并，由以前的11个缩减到6个，如把院感科、防保科划归到医教科，把保卫科划归到院办，把设备科划归到总务科，等等。并且由三个副院长分别兼任医教科、院办、总务科三个职能科室的正职，把职能科室中层干部职位从15个压缩到10个。避免了管理人员过多、工作效率低、管理无序、政令不畅通等缺点。2、调整部分病区的功能设置，使之更为合理，如将内镜中心并入以呼吸、消化等专业为特色的四病区，将脑外科、ICU、血液透析合并为十病区。以上设置也为下一步的全员定岗定编、竞聘上岗打下了伏笔。3、制定中层干部竞聘方案和全员双向选择方案。明确岗位设置及职数，提出了竞聘条件。我们的目的旨在以此为突破口，实行竞争上岗，建立用人制度新机制。在竞争中体现优胜劣汰原则，达到减员增效的目的。4、聘用合同制的完善。旧的人事制度下，人员只能进，不能出，只能上，不能下，只能哄，不能管，医院不堪重负。方案中引进竞争机制，实行合同制、招聘制；实行职能相称、能上能下、评聘分开、优升劣降的用人原则。

——分配制度改革方案

分配制度改革是人事制度改革的杠杆。在方案制定中，我们清楚地意识到，医院要取得良好的社会效益和经济效益，必须靠全体医护人员勤业敬业，真情实意地为病人服务。而要提高医院人员的积极性，就必须改革计划经济条件下制定的那一套分配制度，重点要稳定骨干队伍，为医院的发展注入后劲。在人事制度改革方案的基础上，按因事设岗、按岗定薪、兼顾公平的原则制定了分配制度改革方案。该方案中，个人的收入=基础工资+绩效工资，基础工资按国家有关规定发给。绩效工资分临床、医技及行政后勤二块。(1)有经济收益的临床、医技科室以收支积余按一定的比例计算一个科室绩效工资总量，科室内部分配中将每个人以学历、职称、年限、风险程度、技术含量、业绩综合打分，按个人的得分计算每月绩效工资。(2)行政后勤按基数×人数=总额，然后根据个人得分计算绩效工资。个人得分中除了工龄分、职称分和学历分外，还要由临床医技科室根据其工作能力、服从组织、管理水平、服务态度等项目进行综合打分。(3)首次提出了照顾性岗位和安置性岗位的绩效工资基数(基础奖×0.7)。(4)在业绩分的评定中，院领导的业绩分由中层干部评定，中层干部的业绩分由院考核领导小组评定，科室人员的业绩分由中层干部评定。(5)职务补贴按医院的平均绩效工资×系数。另外拿出全院绩效工资的8%当作院长奖励基金，对那些技术拔尖、贡献突出的有关人员给予奖励。

该方案还就内退、转岗分流、停薪留职作了规定。

为了使方案切实可行，我们本着积极稳妥、稳步推进的原则。医院多次召开党委扩大会，进行反复研究，并将草案提交各科室、班组讨论，广泛征求意见。当然，对于一些比较具体、又牵扯到每个人神经的敏感问题，我们认为事先还是不能太公开、太细化。比如定岗定编方案，要是事先拿出来讨论，势必使每一个人拿方案中设置的岗位人数和现有人数进行比较，并对自  已竞聘的可能性进行权衡，一旦发现该岗位竞争性较大可能会通过方方面面给院领导施加压力，不利于改革顺利实施。因此对于这一块我们事先不拿出来讨论，而是将方案的大原则、框架提交讨论。在讨论中反响较为强烈的就是奖金分配，因为这直接关系到每个科室和个人的切身利益。院部充分听取了这些意见，几易其稿，使之逐步完善。出于有了这些前期准备工作，该方案在2001年11月18日的职工代表大会上得以顺利通过。

方案的实施

为使改革方案得以顺利实施，拟定了一整套配套的实施办法，如：《关于职能科室正副职及大内、外科主任竞聘上岗实施办法》、《关于科主任、护士长竞聘上岗实施办法》、《各科室、班组人员编制》、《行政后勤岗位全员聘任具体实施细则》、《食堂承包方案》、《关于专业技术职务聘任的若干规定》、《兰溪市人民医院聘用人员和临时用工管理制度修订条例》, 等等。具体实施内容及实施过程分为以下几大块：

-—中层干部竞聘

在竞聘前干部职工中存在着各种各样的心态。一些医院的中坚力量、骨干力量，原来就担任科主任等职务，尝够了做科主任的酸甜苦辣，对竞聘表现不积极，认为自己吃业务饭，即使不做科主任照样很吃香，何必要这个吃力不讨好的头衔，自找麻烦，而且万一竞聘不成功会在医院抬不起头，希望趁机激流勇退。我们摸透了每个人的心理活动，分头做他们的工作，希望他们支持医院的改革，积极参加竞聘。经过深入细致的思想工作，这些人抛开了个人得失，以医院的大局为重，认真准备，迎接挑战。还有一些年资较低者也想借此机会展示自己，但又担心竞聘不成功遭人耻笑。我们和他们分别交谈，明确指出，在竞聘结束前任何可能性都不是不存在的。只要符合条件，就有参加竞聘的资格，即使本次竞聘失败，通过尝试也为今后的发展创造了有利条件，医院将更加重视他们。由此打消了他们的顾虑。

第一步是职能科室正副职及大内、外科主任竞聘。在实施之前，我们制定了具体实施办法，公布竞争上岗的内容、方法、形式，本着公平、公正、公开的原则，选拔最好、最强的中层干部。医院组成了领导小组、下设办公室、民主监督小组、演讲答辩评委会，明确了各组织的功能。在具体操作前我们做了广泛的动员，鼓励有真才实学的干部职工积极报名自荐竞岗。于2001 年11月20日报名，22日资格审查，23日上午举行演讲、答辩。报名人数有18人，评委根据其形象仪表、语言表达能力、反应及逻辑思维能力、回答问题正确性和完整性四块内容进行综合评分。23日下午由班组长以上干部对应聘人员进行民主测评。根据面试及民主测评结果的汇 总情况，出改革领导小组确定考察人选进行组织考察，最后从中确定10人。平均年龄从原来的46岁降到43岁。这10人中有4人是通过本次竞聘新提拔的干部。

有了第一步成功的尝试，下一步科主任、护士长的竞聘就显得驾轻就熟了。12月5日、6日，分别进行了科主任、护士长竞聘，出分管副院长担任主考及组阁评委，对参加应聘的75   名同志进行了面试，并分片进行了民主测评。经组织考察，从中产生了53名同志担任科主任、 护士长职务。其中16人为新提拔干部。经过竞聘，科主任的平均年龄从48岁降到44岁，护士长的平均年龄从41岁降到36岁。

经过演讲、答辩、群众评议、组织考察等激烈角逐，共63名中层干部脱颖而出，其中新上任的占1/3。院长与中层干部签订了聘用合同，明确聘用期限(三年),并发给了聘书。竞聘使一批富有朝气、素质较高的同志走上中层管理岗位，为医院的管理注入了活力。对于竞聘不成功的人员和由于年龄因素退出竞聘的人员，医院并没有将他们冷落一旁。院领导分别找谈话，并在各种会议上肯定他们的表现，鼓励他们放下包袱，轻装上阵，配合新上任的科主任护士长做好各项工作。对部分退下来的老同志医院还作了妥善安置，充分发挥他们的余热。

——全员双向选择

继中层竞聘后，我们没有松劲，而是一鼓作气，在2001年年底对全院五百多名职工实行全员竞聘。实行全员双向选择既是医院管理体制改革的重点，也是改革的难点。只有以此为契机， 建立新的人事管理机制，才能带动其它改革，保证整个改革顺利地进行。医院改革领导小组本着按需设岗的原则，在总缩编3%的前提下，确定各科编制人数以及安置性岗位和照顾性岗位。全院职工按照平等、自愿、协商一致的原则，参加自主择业意向和工作岗位的选择。临床、医技科室率先试行双向选择。新竞聘上岗的科主任护士长第一次有了充分的自主权。操作的过程是先由职工报名，选择自己认为适合的岗位，然后由科主任、护士长根据本科室的人员编制及报名人员名单选择本科室员工。经过第一轮双向选择，294人找到了适合的岗位，13人浮出，其中医师2人，护士11人。

改革难度最大的无疑是行政后勤这一块，因为人浮于事现象在这里显得尤为突出。改革中势必会让其中的一部分人失去原先的铁饭碗。为了体现公平公正，且让全员有一定的心理准备，我们公布了所有行政后勤聘用岗位，同时出台了内退的优惠政策。一些超编科室的人员通过权衡认为自己被聘的可能性甚微，就退出竞聘，打了申请内退的报告。对于争议较大，难以操作的科室，如财务科，医院成立考核小组，对应聘人员进行综合基础、相关操作考核及民主测评，根据考核结果择优录用。对于落聘人员进行转岗分流及内退。由于整个操作有一个考核小组，因此落聘者不会将不满和怨气集中到具体某个人身上。针对食堂存在的人员过剩，服务质量差的弊端，医院以食堂承包经营为切入点，率先在食堂实行后勤服务社会化。2002年1月4日上午，通过公开招标，我院原食堂负责人李某以6.18万元中标。

——转岗分流及内退

对于第一轮落聘者，进行了转岗分流，进入到照顾性岗位和安置性岗位，以及替代临时工的岗位。对一些男满55周岁，女满50周岁落聘人员，(非专业人员再放宽5周岁),经自愿  报名，按国家有关规定办理内退，共办理内退13人。做这一步落聘的职工并不是没有想法，但落聘不是由某个领导说了算的，是双向选择的结果，对于难以操作的科室还要通过考评小组。落聘者找到院部，强调这样那样的理由，有少数人甚至兴师问罪。我们不为他们的态度所左右，而是冷静面对。我们首先向他们通报民意调查的结果，让他们心中有数，不要总以为是哪个人对他过不去，而要从自身查找原因，如工作态度是否端正，业务素质是否过硬，同事关系是否融治，等等，对自己有个客观的评价；让他们不要意气用事，而要摆正位置，面对现实，争取第二轮双向选择能进入较合适的岗位。如果再胡搅蛮缠，一意孤行，甚至会连第二轮的机会也失去，因为没有哪个科室的负责人愿意接收一个没有理智的、自我感觉过于良好又不服从调配的下属。做好这一步关键是每个领导都保持一致的口径，让落聘者找不到突破口。有一阵子医院稍稍“乱了一乱”,但很快归于平静，落聘者不再找院部，而是找第二轮双向选择目标岗位的负责人，诚恳地要求得到第二次机会。因此整个操作总体来说比预想中的要顺利。我们以为，在医院目前的状况下，改革的目的不是让人失业，而是使岗位重新调整，利益重新分配。让每个人都有施展才华的空间，更加激发全员的工作积极性。这样既保证了改革的顺利进行，又保证了职工情绪的相对稳定。

——聘用合同制的实施

自去年起，医院对新进的卫技人员一律实行聘用合同制。根据岗位需要，对口招聘录用，统一管理。到目前为止，共签定聘用合同35份。其中：医师10人，护士21 人，药剂4人。聘用人员一律经过严格考试上岗，这些人端的不是铁饭碗，危机意识强，工作很努力。医院也为他们的成长与成材创造有利条件，规定其在医院期间，政治待遇、职称晋升及进修学习等方面享受在职人员同等待遇，大大调动了他们的积极性。另外，医院对临时工实行临时聘用合同制。目前共85名临时工签定了临时合同。其中去年下半年，医院在清退了原来的所有临时清洁工后，成立了卫生事务中心，共招聘卫事中心临时工33人。这些人员经过上岗培训后承担清洁环境、运送病人、传送医疗用单的工作。以前每个病区需要配备2名清洁工，现在只需1名。人员较前缩减，工作职能增加，工作效率明显提高。

——打破职称终身制

今年二月份，医院对专业技术职务的低职高聘和高职低聘作了若干规定。对一些从事临床医疗工作多年，有真才实学，有丰富的临床经验和管理经验，社会上又有很高知名度的专业人员实行低职高聘。报名情况十分踊跃，共13人填写了报名表。通过本人申请，资格审查小组审查，院学术管理委员会考核，院党委研究，其中有5名主治医师被聘为副主任医师，1名副主任中医师被聘为主任中医师。由院长发聘书，聘期为三年。医院还规定对于(1)发生三级以上医疗事故者，(2)任职考核不合格者，(3)违反医德、以医谋私者，(4)玩忽职守、工作失职，造成严重不良后果者，(5)服务态度差，多次被投诉，屡教不改者，职称上予以降一级使用。这一规定给每个医务人员敲响了警钟——职称上去了并不能一劳永逸，还需要不断充实自己，提高自己，检点自己的执业行为。目前院内尚未发现有上述情况的人员，我们也不希望发现。但如果有，则我们将严格按照规定执行，决不姑息。

——合理分配、拉开收入档次

医院每季召开奖金考评小组会议，对全院奖金分配进行通盘考虑，以医疗服务质量、科室收支节余为主要依据，兼顾各科室的不同特点进行分配。坚持奖金分配向临床第一线倾斜，临床科室人均收入相对高于行政后勤科室。对于一些技术含量高、风险系数大、工作繁重或服务对象特殊，又较难产生经济效益的科室(如小儿科、感染科等),医院采取一定的扶持政策，使 这部分医护人员解除了后顾之忧，能够安下心来工作。院部充分采纳了职工的意见，在去年拟定的分配方案的基础上作了进一步完善，规定今后医务人员的奖金将与有无医疗纠纷和病人满意度直接挂钩，与群众欠款和医保超额挂钩。并出台了一些鼓励医务人员技术创新、多劳多得的奖励办法，真正体现按劳取酬、按技术取酬的原则。分配制度的改革，不仅打破了整个医院的集体平均主义(即大锅饭),也打破了各科室内部的个人平均主义(即二锅饭),充分调动起了科室和个人的积极性。按照分配方案，全院的收入档次大大拉开。今年上半年奖金最高科室为人均奖7762元，最低科室为1522元；最高个人奖金为12938元，最低为1522元。最高与最低的相差7倍。五病区主任王zheng是金华市胆道内镜重点学科主任，多年来一直在自己的学术领域辛勤耕耘，取得了显著成绩，为医院带来了良好的社会效益和经济效益，使医院的胆道内镜技术在省内处于领先地位。他奖金拿得全院最高，但群众心服口服，大家认为他应该得到这份报 酬。

改革初见成效

一分耕耘，一分收获。在半年多的改革实践中，医院的面貌焕然一新，医疗服务质量明显改善，取得了两个效益双丰收。人民医院终于结束了多年的原地徘徊，大踏步地向新的起点迈进，成为我市卫生系统改革的亮点。具体体现为：

——危机意识、服务意识、竞争意识明显增强。“一切为病人，为病人一切”的服务宗旨进一步得到体现。综观整个医院，游手好闲的人少了，多干实事的人多了；不求上进的人少了，刻苦钻研的人多了；上班迟到早退的人少了，加班加点的人多了；贪图享受的人少了，自我加压的人多了；只为自己利益的人少了，无私奉献的人多了。以前，职工对业务学习不重视，医院组织的各种讲座参加者寥寥无几，现在人们充分意识到在激烈的竞争机制下是混不下去了，一定要不断地充实自己，才能在竞争中立于不败之地。今年共举办各种讲座14次，参加者1512人次。供应室以前是老大难科室， 工作普遍自由散漫，对临床第一线的服务不到位，反响很大。定岗定编双向选择后人员从原来的12人缩减为8人，但工作量却比以前增加许多，工作更加细化，临床科室需要调换消毒包她们随叫随到，毫无怨言。服务质量比以往有了明显改善。后勤部门的修理组，以前也是让全院职工怨声载道、让院领导头痛的班组，叫他们换个灯泡要三请四请，还要看他们的脸色。现在他们已经牢固树立了后勤为临床第一线服务的观念，主动到各临床科室，了解并及时满足临床一线的需求，切实解决实际问题，使全院职工转变了对他们的看法。

——调动了全院职工的积极性，提高了工作效率和经济效益。由于职工的待遇逐渐提高， 积极性大大提高。特别是医院的中层干部、学科带头人，待遇和一般职工拉开了档次。这是一支为医院担风险、创牌子、增收益的主力军，有了他们，医院才能生存和发展。他们的积极性的调动关系到整个医院的命运。医院无论在经济收入、分房、职称评聘等各方面方面都向他们 倾斜，由于这块工作做得到位，医院在改革中得到了稳步发展。在人员没有增加的前提下，今年上半年收治住院病人数4360人次，比去年同期增长28.7%,床位使用率达到80.45%,比去年 同期增长20%。医院的业务收入相应增长，达到2932万元，比去年同期增长41.7%,超过了浦江和武义。

——促进了人员合理分流，调整了人员结构。改革前，医院内部一些科室超编，但部分岗位又长期缺编，人员忙闲不均。通过定编定岗、全员聘任，促进了人员的合理分流和调整。两名第一轮落聘的医生中一名因年龄及身体状况申请内退，另一名根据他本人的专长及志愿，分流到中医肿瘤科。护理人员中第一轮落聘者经第二轮双向选择分流到导医台、总务仓库、120 (接线员)岗位，还有一人因身体因素提前内退。财务科一直是医院的老大难，光是坐办公室就有11 人，加上挂号收费共有34人。在改革中有6人内退，1人转岗分流。

——提高了医疗服务质量和病人满意度。公众反映人民医院服务态度比以前好了，医疗质量比以前提高了，院内环境整洁了，住院条件改善了，外转病人少了，病人投诉率低了。内科、外科、骨科、脑外科病房经常爆满。现在，对于行动不便的重病人从住院到做各种检查都有卫生事务中心的人员运送，医疗流程更加简单、就医更加方便。对于由某一单科难以确诊的疑难病症，医教科及时组织全院大会诊。今年上半年共召集院内会诊14人次，由此避免了误诊、漏诊，提高了诊断的正确率，也因此提高了病人对医院的信任度。前段时间我们向病人发放了200 份问卷调查表，病人对医护人员服务态度的满意度达到了93%。

——畅通了政令，提高了院领导在全院干部职工中的威信。按照中层竞聘及双向选择的要求，中层干部必须对院领导负责，普通职工必须服从科室负责人的领导，一级管一级，使政令变得畅通，使各级人员都受到制约。无论中层干部和出科室聘用的全体成员试聘期均为半年。半年后进行考核，中层干部不符合要求将退出该职位，科室职工不符合要求科主任有权将人员 退还院部、因此科室管理比过去顺畅得多。现在很难再看到消极怠工者和扯皮捣乱者。中层干部大多能以身作则，起模范带头作用，在群众中树立起良好的形象。七月份对这两块均进行了考核。在科室职工中我们着重对通过双向选择从医技科室转到临床一线的人员以及聘用制人员进行了基础理论、专业知识及操作技能的考核，全部达到了要求。对中层干部进行的考核是召开职代会，由本人述职，职工代表打分，民主测评，院部鉴定，全部考核人员都达到了合格要求。在改革过程中院班子思想统一，团结齐心，碰到问题主要领导勇于承担责任，使全院干部职工对领导充满了信赖，对未来充满了希望。今年四月份曾对院领导进行业绩分考核，由中层干部打分，结果都得到了较好的分数。

——带动了医院各项事业的全面发展。全体职工将自己的命运与医院的命运紧密相连，千方百计为医院的发展出谋献策。在前不久推出的“开展满意工程、创诚信服务医院”活动中，医院对部分医疗服务项目向社会进行了承诺，减轻了病人的负担。开展了“百日竞赛”活动。以改革为契机，医院加强医务人员的业务学习，不断提高医疗质量，注重医疗安全，在今年七月份开展了“安全医疗月”活动，增强了全员的安全意识。医院走出围墙，走向社区，上门为单位职工、机关干部和村民作体格检查，上半年共体检2206人次，为一些疾病的早期发现、早期诊断和早期治疗起到了很好的作用，社会反响很好。今年五月，专家专科专病门诊正式开张， 进一步满足了病人的医疗服务需求。医院还打破传统的区域和医院等级界限，与省人民医院建立了良好的合作关系。

对医院未来的思考

由于人民医院从计划经济过渡到市场经济的速度相当缓慢，陈旧的观念一时难以转变，加上医院底子薄、规模小、布局欠合理，与我市的品位不相匹配，距离政府及公众对医院的要求相差甚远。在宣传系统各家单位横向比较中，第一中学、图书馆堪称一流，而人民医院无论是在管理、服务、设施、环境上都显得落后，远远跟不上兰溪市经济发展的脚步。为了争创一流的服务、一流的技术、一流的设备、一流的环境，就需要我们不断思考今后的路子该怎么走，今后的改革将如何进一步深化。我们的初步思路是：

——打破档案工资，逐渐转向全员买断、重新优化组合

由于改革的不彻底性，尚未从打破档案工资过渡到全员买断，还是存在着一定程度的“铁饭碗”,不能从根本上实现管理上的变革。为改变这种局面，必须使改革的动作更大些：让所有的人都成为“自由人”,重新优化组合，使专业人员配置更加合理；减少在编人员，做到工作满负荷，使管理人员更加精干，没有闲置人员，以提高工作效率；分配上力争在两年内打破档案工资，按岗定薪，业绩与绩效工资完全挂钩，绩效工资的比例大于基础工资，进一步体现专业人员的技术含量；新进人员实行人事代理，签订聘用合同：职称评聘分开，继续实行低职高聘或高职低聘。

——走股份制道路，高薪养才，技术参股

医院今后的竞争完全靠服务、质量、设备、环境四个方面去吸引病人，无论哪个方面都涉及到资金的大量投入。根据医院目前情况存在着资金短缺，发展没有潜力，需要吸引院外资金以壮大医院。而吸引院外资金关键是要变医院现有的旧体制为适合外来投资者的新体制，即走股份制道路，高薪养才，技术参股。只有这样，资金才有可能完全到位，规划一家环境优美、 设备齐全、服务优良的医院才能成为现实。

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展望未来，改革的道路不会一帆风顺，我们还将面临种种艰难险阻和意想不到的困难，但唯有改革才能使医院最终走出困境，走向辉煌。为了医院的明天更加美好，我们将正视困难，披荆斩棘，坚定不移地朝着既定的目标前进。

                                                                           作者完稿于2022年8月12日

( 选稿：灿烂阳光    审核：晓舟同志 ）